Dr. Ulrich Hallermann

Meine Story, mein Weg hierhin  

Ich begann mein Jurastudium 1999 in Mannheim, zu diesem Zeitpunkt war ich selbst noch Laie. Mein Vorteil war, dass ich aus einer wohlhabenden Familie stamme, daher musste ich mir mein Studium nicht selbst verdienen. 

Ich dachte damals, in den nächsten Jahren viele Paragraphen auswendig zu lernen und danach immer brav Rechtsauskunft geben zu können. Diese Illusion blieb im Studium auch noch halbwegs aufrechterhalten. Ich merkte zwar, dass Paragraphen ausgelegt werden müssen. Dachte aber, dass jeder die Paragraphen gleich auslegt und es ansonsten keine Probleme bei der Rechtsfindung gibt. Weit gefehlt. 

Rückblickend betrachtet konnte ich allenfalls 10 % der Studiumsinhalte für die Praxis verwenden. Dies dürfte Mandanten häufig gar nicht bewusst sein: Rund fünf Jahre Studium für so wenig Praxisrelevanz ! 

Im Referendariat (2-jährige Praxisphase nach dem Studium) stieß ich bereits auf viele weitere Probleme. Die Zusammenstellung des Sachverhaltes war das Kernproblem, nicht die Zusammenstellung von Paragraphen. Der Mandant wusste nicht, was rechtlich relevant war. Der Anwalt hatte häufig nicht die Zeit, ausreichend nachzufragen und den Sachverhalt zu erforschen. 

Der Leidensweg setzte sich nach meinem Referendariat fort. 

Ich landete zeitweise bei einem Unternehmen in der Privatwirtschaft, wo lange Gutachten geschrieben wurden, die kein Mensch las geschweige denn verstand. 

Fachlich habe ich hier nichts gelernt. Ich habe aber für meinen weiteren Werdegang eine wichtige Erfahrung gemacht: Nämlich wie es ist, wenn man selbst als Arbeitnehmer unfreiwillig gehen muss. 

Und das kam so: Ich verstand mich von Beginn an nicht mit meinem Chef. Ich liebe pragmatische Lösungen. Das war nichts für ihn. Er wollte immer ellenlange Gutachten mit möglichst viel Literatur und sah jeden noch so unbedeutenden Rechtschreibfehler. 

Mein Glück oder Unglück war, dass zu Beginn noch derjenige Geschäftsführer vor Ort war, der mich eingestellt hatte. Wegen einer größeren Krankheit musste ich für mehrere Monate im Job aussetzen, die Geschäftsführung wechselte zwischenzeitlich. 

Der neue Geschäftsführer verbündete sich mit meinem Chef gegen mich. Wie so häufig in solchen Situationen wurde auch ein neuer Anwalt - sprich mein Nachfolger - eingestellt. Man wusste nicht, ob und wann ich nach Genesung wiederkehren würde, deswegen stimmte auch der Betriebsrat der Einstellung zu. 

Nach meiner Rückkehr hatte ich keine Lobby mehr im Büro. Das konnte nichts werden. Ich bekam nur noch die Arbeit, die ansonsten keiner haben wollte. Zunächst dachte ich an eine Auflebung, als mein Konkurrent nach der Probezeit nicht übernommen wurde. Das sollte sich aber als Bumerang erweisen. Meine Kollegen waren sauer, dass ich anstatt des geliebten Konkurrenten übernommen wurde. 

Die Situation wurde noch schwieriger für mich. Erschwerend kam hinzu, dass die wirtschaftliche Situation in Deutschland schlechter wurde. In der Privatwirtschaft wurde Personal abgebaut. In Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat musste ich mich auf eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses verständigen und wechselte wiederwillig zu einer anderen Stelle. 

Ich glaube, dass ich letztlich auch an einem Umstand gescheitert bin, den ich ursprünglich wenig in Erwägung gezogen hatte. Ich hatte mich zunächst am Hauptstandort des Unternehmens beworben und zum dortige Geschäftsführer einen guten Draht. Dieser fragte mich dann, ob ich mir auch einen Einsatz an einem anderen - kleineren - Standort vorstellen konnte. Dämliche Argumente wie eine günstige Miete waren für mich ausschlaggebend, ja zu sagen. Rückblickend ein fataler Fehler. Als die wirtschaftliche Situation schlechter wurde, zog man die Arbeit zunächst von den kleineren Standorten wie meinem ab, was die Situation zusätlich verschärfte. Am größeren Standort blieb auch der Geschäftsführer, mit dem ich mich gut verstanden hatte und der mich im Zweifel auch gedeckt hätte. 

In meinem neuen Juristenjob lief es nicht wirklich besser. 

Ich war zwar nicht akut von der Kündigung bedroht, meine Chefs verbündeten sich aber gegen mich. Auch meine übrigen Kollegen waren teilweise komisch. 

Der Fehler lag aber letztlich weder bei mir noch den Kollegen. Die Kollegen sahen sich mit einem neuen Mitarbeiter konfrontiert. Wer ist das ? Von wo kommt der und wie alt ist er ? Was hat er für Vorlieben, wie arbeitet er ? Kann man gut mit ihm zuammen arbeiten oder ist er kein Konkurrent ? Ich kam mir von Anfang an fehl in der Organisation vor und verhielt mich auch so. Ich glaube, dass Neueinsteiger häufig solche Probleme haben. 

Ich hatte keine Lust auf die Fastnachtsfeier zu gehen (in Rheinhessen ein Unding), die Kollegen nahmen mir das übel. Ich nahm den Kollegen übel, dass sie von mir die Teilnahme an einer Fastnachtsfeier erwarteten. Einmal wurde ohne Not am Mann von zwei Kollegen mein juristischer Vermerk zerrissen. 

Sie stritten über Formulierungen, in der Zeit hätte man auch fünf andere Sachen machen können. Sie machten sich über meine Arbeit lustig. Im Nachhinein ärgere ich mich noch heute, dass ich nicht meinem Selbst gefolgt bin und die Stelle kündigte oder mich zumindest beim Betriebsrat beschwerte. Aber mein Ego hatte zu viel Angst, nach der vorangegangenen Stelle wieder zu scheitern und nicht den monatlichen Gehaltscheck zu bekommen. 

Dabei war meine Angst damals wie heute unbegründet. Ich hatte und habe keine Familie, Hypothek, etc. Ich möchte mit diesem Buch auch andere darin bestärken das zu tun womit sie sich wohl fühlen. Man wird zu schnell krank, wenn man in einem schlechten Job festhängt und hiergegen nichts tut bzw. die Stelle wechselt. 

Schließlich kam ich in den öffentlichen Dienst. 

Hier gelten natürlich andere Gesetze als in der Privatwirtschaft. Die Beteiligten kennen sich oft Jahre lang, so dass die Abstimmung leichter ist und Sachverhaltsprobleme seltener sind. Parallel versuchte ich mich in eigener Kanzlei, zunächst nahm ich jedes Mandant an, was ich bekam (Wald- und Wiesenanwalt). Die Konsequenz war natürlich, dass ich nicht in jedem Fall rechtlich optimal aufgestellt war. Besser ist es auch, in der Stadt aufgewachsen zu sein, in der man tätig wird, was bei mir nicht der Fall war. 

Meine Kanzlei betrieb ich hier weiter. Hier spezialisierte ich mich auf das Arbeitsrecht. 

Viele Mandate konnten nur nach Prozesskostenhilfe ("Armenrecht") abgerechnet werden, wodurch sie wenig lukrativ waren und nicht mit überragender Qualität bearbeitet werden konnten. 

Dann versuchte ich es mit dem Verwaltungsrecht und Stundensatzvereinbarungen. Auch dieser Weg ist schwierig. Mandanten können häufig den hohen Aufwand nicht navollziehen und sind nur unter erschwerten Bedingungen zum Zahlen der Rechnungen bereit. Man fängt als Anwalt auch immer bei Null an, zumindest soweit es um Privatpersonen geht. 

Es muss erklärt werden… 

Es muss erklärt werden, dass die Rechtsschutzversicherung nicht alles zahlt. Es muss erklärt werden, dass die Mandantschaft die Rechtslage in Google falsch ermittelt hat. Es muss erklärt werden, dass der Antrag keinerlei Aussicht auf Erfolg hat. Es muss erklärt werden, dass die Terminsverschiebung auf Antrag des gegnerischen Kollegen normal ist und keine Parteinahme darstellt. 

Es muss erklärt werden, das Schreiben auf der Geschäfstselle auch einmal liegen bleiben oder der Postumlauf zwei bis drei Wochen dauern kann. Es muss erklärt werden, dass man mit einem Gericht formal nicht per Mail kommunizieren kann. All dies bindet Ressourcen, ich bin es leid. Ich möchte nicht mehr bei jedem Mandat bei Null anfangen. 

I

Meine drei wichtigsten Milestones und Mindestones 

Meine drei größten Erfolge waren: 

Tätigkeit als externer Ermittlungsführer 

Einmal wurde ich von dem Aufsichtsgremium einer größeren juristischen Person um Hilfe gebeten, die das Vertrauen in einen Teil der Geschäftsfleitung verloren hatte. Wichtig war dem Aufsichtsgremium, dass ein  Externer die Ermittlungen übernimmt. Mir gelang es schließlich mit immer neuen Ermittlungen das Mitglied der Geschäftsleitung so lange zu nerven, bis es freiwillig ging. Der Weg dorthin war steinig. Viele Zeugen mussten vernommen werden, die teilweise logen und sich widersprachen. Letztlich hat sich Behaarlichkeit ausgezahlt. Rechtlich wäre man das Mitglied der Geschäftsleitung kaum losgeworden. Ich habe ihn so lange genervt, bis er freiwillig einen schlechter bezahlten Posten annahm. 

Die Ausnahme: Führungskraft kommt nach Kündigung tatsächlich zurück an den Arbeitsplatz 

Ich vertrat eine Führungskraft, der mit fadenscheinigen Gründen gekündigt worden war. Der Fall war aber nicht ganz so einfach, da in mehreren Fällen die Arbeitszeit falsch erfasst worden war, was man als Betrug auslegen konnte. Mein Glück war, dass der Mandant ehemaliger Soldat und hartgesotten war. Er war einer der ganz wenigen Fälle, bei dem die Stelle gerettet werden konnte und er in den Job zurückkehrte. Es zahlte sich Beharrlichkeit aus. Zum Glück gelang es mir auch den Mandanten davon zu überzeugen, sich nicht auf eine verhältnismäßig niedrige Abfindung von rund 100.000 Euro einzulassen. 

Mehr als 10 Jahre Tätigkeit als angesteller Jurist im öffentlichen Dienst 

Prägend waren für mich die Erfahrungen, die ich bislang als angestellter Jurist im öffentlichen Dienst sammeln durfte. Hier habe ich viel gelernt über das Zusammenspiel von Peronalrat, Vorstand, Gleichstellungsbeauftragter und Schwerbehindertenvertretung. Ich kennen nunmehr auch diejenigen Probleme, die sich aus Fachkräftemangel, Digitalisierung, Dokumentation der Arbeit, Empfindlichkeiten unter Kollegen, usw. ergeben. 

Meine drei Mindstones: 

Ein großer Teil der geführten Rechtsstreite ist vermeidbar und könnte außergerichtlich durch ein Trennungsmanagement geklärt werden. 

Als Referendar dachte ich noch, dass Rechtsstreite streng logischen Regelungen folgen. Diese Traumvorstellung sollte ich als junger Anwalt schnell ad acta gelegt werden. Rechtsstreite folgen in der Praxis keinem logischen Entscheidungsprozess. Es mag eventuell am Rande auch um die Kündigung gehen, aber meist sieht man sich aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten vor Gericht. Woran liegt das ? Für Rechtsstreite gibt es keine Checklisten. Man rutscht eher in einen Rechtsstreit rein. Man versucht ihn zu vermeiden und kommt dadurch gerade zu einem Rechtsstreit. Es wird keine KI eingesetzt, um über das Ja oder Nein eines Rechtsstreites zu entscheiden. Zu viele Köche verderben den Brei: Viele Beteiligte führen zu Entscheidungen, die nicht nur an den Erfolgsaussichten des Rechtsstreites ausgelegt sind. Das gilt gerade auch für den privaten Bereich, wo häufig hochemotionale Entscheidungen getroffen werden. Das führt auch zu Folgeproblemen, da der Sachverhalt falsch zusammengestellt und hiervon die Erfolgsaussichten des Rechtsstreites beeinträchtigt werden. 

Bei wenigen schwierigen Mitarbeitern ist ein Rechtsstreit unvermeidbar, den die Arbeitgeber aber aufgrund der Natur des jeweiligen Mitarbeiters häufig scheuen. 

Entscheiden Sie: Das größte Problem von Arbeitgebern ist, dass sie keine Entscheidungen treffen. Entweder behält man einen schwierigen Arbeitnehmer mit entsprechenden Konsequenzen (z.B. Versetzung) oder man kündigt mit entsprechenden Konsequenzen (langer Rechtsstreit). Teuer sind Hängepartien: Ein nur zu 50 % ineffektiver Arbeitnehmer kostet bei einem Gehalt von 5.000 Euro bereits 2.500 Euro, pro Monat ! 

Sie müssen zur Behebung der Minderleistung bei den meisten Mitarbeitern nur wenig investieren, erzielen aber ein vielfaches als Ertrag. 

Überprüfen Sie: Sie sollten regelmäßig den Bestand auf schwierige Arbeitnehmer hin überprüfen. Das ist zwar mit einem Personalaufwand verbunden, rechnet sich aber häufig schon bei einem Minderleister. Prüfen Sie, für das Thema eine Vollzeitstelle im Personareferat einzustellen. 

RA Dr. Ulrich Hallermann auszugsweise in den Medien:

Zur Angreifbarkeit von Kündigungen in der Wirtschaftswoche.

Zur Suspendierung eines Amtsleiters in der Braunschweiger Zeitung (hinter einer Paywall).

Zum Mobbing in Frankfurter Rundschau,  Bayerischen Staatszeitung, Merkur , OVB Online  und Kreiszeitung